|
|
28 日，总部总经理助理兼项目中心总监- 陈炜与上海分公司总经理- 余彩兵利用出差广州的机会，与广州华南操作中心的伙伴，就整合后的操作中心与业务部门的对接过程中存在的问题进行了沟通。 陈总监就当前物流行业的形势，结合航运市场情况，与大家分享了他的认识，强调业务转型对公司的机构及流程职责的需要的迫切性，老的业务模式将难以为继，公司旧的机制也会阻碍业务转型的发展，所以从公司顶层设计的机构改革势在必行，2017 年，他负责的项目中心也将利用部门优势，在全公司范围内推动项目业务的发展，希望大家能在新的部门工作中尽快适应形势，发挥主观能动性，为业务转型发展需求保驾护航。 余彩兵就上海分公司的业务情况，与华南操作中心调度和操作岗位的负责人，对2016 年度上海分公司涉及华南口岸的业务中存在的问题进行了交流。他首先感谢2016 年度广州公司操作、调度对上海分公司的业务支持，肯定了大家所做的努力。本次公司机构整合，原项目中心与上海一分公司进行了合并，合并后的部门业务相当一部分会在华南操作中心来完成，新的业务需求对大家来说，是一种挑战，也是一次提升。他与华南操作中心的伙伴对业务环节进行梳理后，就发现的相关问题，与大家进行了沟通与交流，并对问题进行了整理: 1. 机构整合后，部门内还没有明确新的业务流程和职责，当前工作还是延续过去的做法，希望能尽快构建配套的工作机制。 2. 本次华南操作中心加入了部分新人，业务能力较弱，对公司业务也没有深入的了解，工作职责及对风险的把控认识上尚有不足，一定程度影响了公司的风险控制，希望能加强这方面的学习和培训。 3. 业务流程方面: 业务员职责及跨部门的工作交接职责不明确，对去年发生的青岛滞箱，液袋卸货，委托不明等几起问题较为突出的案例分析后，希望能以制度形式重新梳理明确工作职责。 4. 报价机制: 对拖车成本控制及海运费的价格申请优化能力不足，优化机制及方法欠缺，华南区域与其他口岸相比，小港口较多，且很多港口的规定不一样，希望能进行分工，有效的分配资源，并希望能在公关费用上给予支持。 5. 因老的门到门业务的操作经验习惯，对项目业务的认识不强，对其业务要求的针对目的不清晰，希望能从项目业务的SOP 流程管理，KPI 考核机制来学习，以提升项目业务的运作能力。 最后余彩兵希望在新的一年里，华南操作中心在梅总的带领下，各位能充分发挥主观能动性，发扬老华南精神，不断学习，不退缩，不懈怠，坚持原则，圆满完成公司交派的各项工作，向公司、对自己交出一份满意的答卷。 |
|
扫一扫